财务作为企业经营结果，老板要通过财务抓手管控企业。那么老板要如何财务管控公司？
毛伟峰老师在多年实战经验中总结出老板必备的7大财务管控：
税务风险管控
财富管控
投融资管控
现金流管控
利润管控
运营管控
财务人员管控
做好这7大管控，让你的企业不但经营有度，还能助推业绩蹭蹭往上涨（由于篇幅过长今天我们先分享前面4个管控）！
税务风险管控
有的老板对公司的财务税务甩手不管，只关注业务收支。
一是因为财税涉及内容很专业，外行根本弄不明白；
二是对公司财税的重视度不够，不知道不了解税务的潜在风险会给企业带来多大的损失，存侥幸心理，认为自己的公司不会有事；
三是盲目信任公司财务人员，认为财务能够处理好一切财税相关问题。
殊不知，很多财务并不具备税务风险控制方面的技能，况且税法各项条例不断更新，很多优惠政策无法实时获取利用，更不要提为公司省钱。
尤其是金税四期后，大数据对企业进行实时监测，任何“踩红线”的行为都逃不过智慧税务系统，老板们不管是有意还是无意，都必须对财税问题重视起来。
很多企业因为税务风险被稽查后，面临巨额罚款，严重的可能几年的利润都要赔进去，在当下企业都在降成本、提效率、求增长的环境下，安全规范是企业经营的底线。
如果出现税务风险，对企业经营现金流和利润的冲击尚且不说，大多时候，老板就是第一责任人，所以老板必须了解基本的财税知识，管控税务风险。
财富管控
公司的钱老板的钱吗？老板可以随便从公司拿钱吗？
很多老板还不清楚公司是法人主体，以为公司是我开的，钱也是我赚的，那公司的钱就是我自己的钱，把公司的账变成了自己的“口袋账”。
老板个人家庭的日常支出、买房买车从公司账上拿钱，或者从公司账上借钱，到期迟迟不归还。
甚至隐瞒股东，夫妻二人合伙左手倒右手，你开个原料厂，我从你那以高价进货，把公司的钱转到自己名下，这是严重侵害股东权益的行为。
还有的老板喜欢搞投资，从公司账上拿钱去投资，但不具备专业投资能力，如果投资失败，不但个人财富缩水，还会导致公司现金流紧缺，影响正常运营。
作为老板一定要学会“公私分家”，进行财富管控，区分公司的钱，个人的钱和家族的财富，要在保证资金安全的前提下实现财富增长。
这里分享8个老板合法从公司拿钱的方法：
发放工资薪金：公司每月将工资薪金通过公户发到每个员工的个人卡上，且已预扣预缴个人所得税。
员工差旅费报销：公司将差旅费报销款或备用金通过公户转入出差员工个人账户，出差回来后实报实销、多退少补。
支付给个人的劳务报酬：公司通过对公账户支付给个人劳务报酬，且已经预扣预缴了个人所得税。
向自然人采购：公司向自然人（含个体工商户）采购物资或租赁房屋、土地等，且取得了合规发票，这种情况下，公司可以通过公户转账给销售方个人。
归还个人借款：公司通过对公账户归还个人借款，包括股东或其他自然人的借款。
向个人支付赔偿金：公司根据合同、协议的约定，或法院的判决书，通过公户向相关个人支付违约金、赔偿金等款项。
公司向股东分配利润：公司将税后利润以分红的形式打给股东个人，且已代扣代缴了个人所得税。
个人独资企业的利润分配：个人独资企业将税后的利润通过对公账户打给个人独资企业的负责人。
投融资管控
老板要两条腿走路，既要做实业投资，又要做财务投资。
老板做实业投资积攒了一些钱，要考虑这些钱如何保值、增值，就要去做一些投资，让钱去生钱，这就是两条腿走路。
企业家不仅要把自己的企业做好，还要把自己企业赚的钱管好。
老板们不要简单地把那笔钱看做自己的，那是一笔财富，这笔财富属于老板的家族也好，属于社会也好，老板都有责任把这笔财富传承下去。
现在做企业是实体投资，这是其中的一条腿，另一条腿财务投资，大部分老板还没有做好或者还没有做。
现在没有钱去做财务投资，也没关系。今天没有钱，也许明天会有，但是等有了可以投资的钱，再去想怎么做财务投资已经晚了。
做不做财务投资，跟是否有钱没有关系，100万元可以投，10万元也可以投，只是一个理念，并不看绝对金额的大小。
投融资管控包括企业内部的投资，以及对投资的评价，一家企业做得是好是坏，需要做投资评价。
投融资管控也包括对企业的估值，就是一家企业到底值多少钱，需要知道大概的企业估值方法。
投融资管控还包括融资，这里的融资不只包括银行贷款，主要指企业上市的相关问题，如上市的步骤、标准等。
对于大部分企业老板来说，最重要的投资就是对自己企业的投资。
现金流管控
现金流是企业的生命线，良好的现金流管理可以确保企业有足够的资金应对日常运营和突发事件。
这包括应收/应付账款管理、库存管理等，以保持健康的现金流入和流出平衡。
这里和大家现金流管理的9条简单原则，帮助老板更深入地了解现金流管控。
利润实行的是权责发生制，也就是说，可能你有利润，但钱没有进账，比如供应商未付的应收账款。
利润不能用来支付账单，反而会让你放松警惕。
你可能创造了利润，但实际上没有获得任何钱。
假如你付了自己的账单，而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。
不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱；
而费用发生了，也不必然意味着你已经对此付出代价。
存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。
这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期，也可能会遭遇最坏的局面。
有这样一家公司，在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。他们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。
将发展纳入进来，它就好比特洛伊木马，解决办法里正潜伏着问题。
是的，你当然想公司增长，我们都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。
这属于营运资本问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。
有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。
你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。
那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。
当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4~5个月后拿到钱。
所以在一开始经营模式设计时，就要想好收付方式是“现销”还是“赊销”。
在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。
很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。
这是个简单的经验规则，每多1块钱存货，你就会少1块钱现金，所以在条件允许下，尽量要减少存货。
营运资本，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。
实际上，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。
客户欠你的钱称为“应收账款”。
这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱，你就少了1块钱现金”。
你只有把这笔应收账款追回来了，他才是你的钱，所以要重视应收账款管理，小心“坏账”。
提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。
假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。
银行愿意投资给能带来投资收益的项目，所以想融资时，一定要做好充足的准备说服他。
“回款期限”衡量你用了多长时间收回账款。
“存货周转率”衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。
“付款账期”衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。
永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。
上期我们已经分享利润管控、运营管控，财务人员管控的知识干货，关注我们精彩内容不错过~
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