企业为什么要做预算管理？

可能有的企业觉得，预算管理太复杂，大企业才需要，小企业小规模花多少钱干多少事，老板心中有数。

实际上，规模越大的企业越有序，规模越小的企业越混乱，皆因预算管理。

大企业一般都有科学完善的预算管理体系，而小企业不重视预算管理，甚至不做预算，走哪儿算哪儿，粗放式管理。

企业为什么需要预算管理？

曾经有这样一家制造业厂商，年规模不到十个亿，一次谈话中，经理和老板这样说：

“去年企业有5000万的利润，但今年行业产能过剩、价格战竞争激烈，想继续保持这个利润水平很难，能做到盈亏平衡就不错了，搞不好甚至还会亏损。”

所幸的是，今年6月份经理就发现情况不对，于是要求前端主动降价，倒逼后端成本费用下调。虽然结果不如预期，但好歹能降下来，没有造成更大的漏洞。

只要公司资金链还没有断，就还能活下来，但是反观不少同行，已经扛不住纷纷倒下了。

看似问题得到了解决，但倒推一下：

如果这家公司去年年底做预测计划的时候，就按大环境不好、销售价格下降10-20%、成本费用同比例下降、人均效益改善提升的前置条件进行，细化为预算，并且进行详细分析、月度管控，结果会怎么样？

后来这个老板回答道：如果按照上述计划执行，今年至少可以保证2000万的利润。对于那些已经倒下的企业来说，这2000万利润就是他们的救命钱。

由此可见，预算管理不只是花多少钱的事，它是一种战略工具，能帮助企业合理预测，提前应对市场的不确定性。

正是因为经理在年中发现问题并采取措施，才避免了更糟糕的情况。但如果一开始就以保守假设进行预算管理，企业可以更早地调整策略，减少损失。

对于困境中的企业来说，有效的预算管理可以成为一种生存工具。即使是较小的利润，也可能意味着生存的机会。

但很多企业老板并没有意识到这一问题，觉得不需要做预算，或不懂怎么做预算，做了也不按计划执行。这样很难达到管控的目的。

然后我们就以为预算管理根本没用，实际上是你对预算管理的认知不全面，导致决策失误，经营混乱。

所以我们必须扫清误区，以下6个关于预算管理的常见误区，你踩坑了吗？

预算管理有哪些误区？

1、小企业不需要预算管理，那是大企业的事

有的企业为什么不做预算？一般是这几个原因：

即使是华为这样的大企业，资金雄厚，也如此重视预算管理。

再说说小企业，很多现金流都是没有富余的，这个月应收账款有几笔没收回来，下个月的工资老板都要发愁。

做预算管理不只是为了降本增效，更重要的是老板要建立资金风险意识，清楚地认识到，什么时候该花钱？要花多少钱？这笔钱花得值不值？

2、预算是财务部的事，只要预算表格编制出来就行

每年的八、九月份，就是企业开始编制下一年财务预算的时候，这时企业内就会围绕“预算谁来制定”的问题争论不休。

很多企业都有一个认知上的误区：认为预算就是财务部的事情，把预算管理和编制预算表格等同起来。

管理大师彼得·德鲁克说：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立进行思考的一个过程。”

全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，是对企业生产经营管理完整的控制过程，需要企业内部各部门共同协作。

全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算、筹融资预算、期间费用预算等综合性预算体系。

尽管最后各种预算以数据形式表现为财务预算，但绝不是单纯的财务行为。

3、先做生产产量预算，后做销售市场预算

长贝咨询刘国东老师在《财务通》现场经常讲道：

“企业家要建立逆向思维模式，不是干多少算多少，干到哪里算哪里，是设计多少干多少，要先算后干，干完再算，尤其是在薄利时代更需要逆向思维。”

但实际上，很多企业都是先算生产多少，再考虑市场，有的甚至不做市场预测。比如前面的案例企业就是如此。

这种做事的思路和方法，无论是做预算管理，还是企业生产经营决策都是有害的，很多企业都死在了这上面。

预算编制也是如此，一定是先有销售预算。

一个完整的预算编制流程，至少包含以下环节：

4、预算只要有增长就好，不管是否合理

有的公司对市场行情调研不彻底，自身战略定位模糊，公司高层不重视，只要各部门上报的预算收入增长、成本下降就好，也不管指标是否合理。

全面预算来源于战略，是确保战略目标实现的重要保障。

收入、利润增长，成本费用降低本没有错。

因此，年度预算指标制定之前，公司层面应有通盘的定位和清晰的战略，并制定实施策略和措施，这样对各部门提报的预算指标就有了基本的判断。

5、预算就是编数字，不用考虑资源配置

有的企业按全面预算管理制度编制年度预算的时候，基本不考虑完成下一年度指标需要配置什么资源，心中没数。

还有的企业老板只要预算指标的增长，不予匹配预算目标达成的相关资源，干着再说。

有效的资源配置，是确保年度预算指标完成的关键因素之一，而且都需要在制定下一年度预算之前，就应该考虑清楚，并做好准备。

在预算执行的过程中，根据预算完成进度情况着力落实，这样，各预算责任主体才能有信心和激情去执行。

6、预算指标随意调整，不跟踪预算执行

有的企业全面预算管理混乱，在制度设定上没有红线，制度执行不严格，各预算责任主体经常提出修改预算内容。

比如有的企业在制定年度预算指标之前，没有对下一年度的市场环境、市场环境、资金状况等进行系统分析。

因此提出的预算指标或高、或低、或不全面、或不细致，导致预算无法执行，而不得不修改预算。

预算指标一经确定，原则上不得修改，随意修改便失去了预算管理的意义，这是预算的刚性。

但当企业的生产经营环境因国家宏观经济政策等因素发生重大变化的时候，通过有效的调节机制，并经过各级预算组织的评估评价，则可以修正年度生产经营预算指标，有其灵活性。

预算管理不是做出表格就行，还要严格跟踪执行。

通过对预算执行情况的分析，发现预算执行中存在的偏差，分析出现偏差的原因，找到影响企业战略目标实现的关键点，实施纠正，方能确保年度预算指标和战略目标的实现。

做好全面预算管理，可以促使企业战略更好地“落地”，不仅能提升战略管理能力、资源有效利用率，还能有效监控与考核、管理企业经营风险。

有时候，预算管理就是企业扭亏为盈的一道警戒线，甚至是危急关头的生存线。你还认为你的企业不需要预算管理吗？