02

第二类、成本中心的预算

组织控制体系

   成本中心的预算，成本中心主要是采购成本预算，可以逐年降低吗？逐年降低是不现实的，某一两年采购成本降低还是有可能的，假如说你涉及到逐步降低，这可能也会出问题。但是我们采购环节的预算。采购成本应该降低多少？需要怎么计算？举个案例，当时在生产轴承公司工作的时候，有一年公司要求所有原材料采购成本下降5%，这个时候我们就用杠杆预算方法，什么叫杠杆预算法？就是寻找一个支点去撬动整个预算工作的开展，更直白地说，就是“打蛇打七寸”。采购预算的“七寸”就是采购价格。公司最知道采购价格的空间就是采购人员。那我们如何让采购人员在吃饱喝足的同时，还奋力挤压供应价格的空间呢？用奖历法，比如节约1000万，奖励10%出就100万。我们有比较大额的奖励，这块采购人员就有动力了。

03

第三类、费用预算

07

销售预算-市场增量法

    销量预算按照今年的销量，公司要预算明年的全年销售，首先参照我们今年的销量为基础，假定今年销量是一个亿元，明年市场成长增长量，政府部门会发布，比如2019年GDP预算增长6.3%。还可以通过一些行业协会的统计数据，比如轴承每年增量，2019年增长15%。公司明年定的销售计划也需要增长15%。假如公司想比行需要做得更加好，就需要竞争回报增量，从同行争夺市场。轴承公司当时2020年销售预测时销售增长30%，销量预算=今年销量+明年市场成长增量+明年竞争回报增量=10亿*（1+15%+15%）

08

提问：是不是每个企业都要做预算？

      很多公司说我公司没有做预算的，公司账都算不清楚怎么预算的，公司很不需要做预算。其实每个公司它都要做预算，但不是都需要做全面预算。因为公司规模大小不一样，对预算的要求不一样，预算需要和公司规模需求匹配。归纳一下不同规模企业预算指引如下：

一般的微型企业比如就几个人，一二十号人，销售不过千万，公司还在记着流水账，做预算全面预算太为复杂，公司用不上，这类公司一般只需做资金计划即可，因为资金是公司的命脉，是最为重要的，所以说无论什么公司，都应该做资金计划，要把公司资金盘算一下，够不够用。

   第二个小公司，有个几十号人，销售也有几千万到上亿，需要把收入计划、财务预算做一做，财务预算跟全面预算不一样，财务预算有的时候确实是财务总监跟老板，拍个脑袋把做一做，没有经过严格的论证，财务预算有用吗，回答是有用的。企业至少在未来是有判断有计划的，虽然可能不太准，但它还是能起到非常大的作用。因为公司有几十号人，老板一眼已经是看不穿了，也有一些业务员做销售，所以每个业务员的指标都是要做一做，费用也要做一做，资金也要规划下，这就是财务预算。

   中型公司需要做全面预算，需按上面讲的预算编制类6种预算类别，利润中心预算、成本中心预算、费用中心预算、投资中心预算、财务预算、运营资金预算做全面的预算，大公司要是不做全面预算，那就是灾难了。大公司非常依赖全面预算管理企业，而且大公司预算做得更加准确，考核坐更加的严格。集团型公司每个子公司情况不一样，去分拆分开来看待。对照我们公司，是什么规模的公司，是需要用资金计划，还是做财务预算，还是做全面预算。

   我们总结一下：预算它的目标我们前面讲的，为创造效益为目标，发挥车辆的油门作用，结合企业的战略，整个预算做出来才能发挥更大的价值。

不同企业需对预算的要求不一样，微型企业需要做资金计划，小型企业需要做财务预算，中大型企业需要做全面预算。

   好了，我们这节课讲到这里，下节课我们讲业财融合下财务人员的五大转变方向，下节课再见。

——END——

   不错就给我一个“在看”

                              咨询

                            服务电话：

13388438812